Quand les agences média s'habillent en conseil : le piège de l'instabilité
Depuis près d'une décennie, j'observe un phénomène récurrent dans le secteur du conseil et de la communication : les grandes agences média — Havas, Publicis, Dentsu et autres géants — s'efforcent de repositionner leurs offres en cabinets de conseil stratégique. Ce mouvement n'est pas nouveau, mais il s'accélère. Et contrairement à ce que certains observateurs pourraient croire, ce n'est pas une illusion ou une simple mode passagère. Il y a une réalité tangible derrière.
Ces groupes ont effectivement accumulé des compétences solides au fil des années. De la maîtrise de la data à l'expertise technologique, en passant par la capacité à orchestrer des campagnes omnicanales complexes, ils disposent de ressources intellectuelles considérables. Ils remportent effectivement des mandats sur des sujets de transformation d'entreprise. Le fait est là : les frontières entre agence média et cabinet de conseil ne sont plus ce qu'elles étaient.
Mais il existe un piège que très peu de ces organisations voient venir. Et ce piège, c'est précisément ce qui pourrait, paradoxalement, freiner leur ascension dans l'univers du conseil stratégique.
Le cimetière des relances : une histoire qui se répète
J'ai observé ce même scénario se dérouler à trois reprises sur les huit dernières années. Tous les dix-huit mois environ, une nouvelle structure émerge. Un nouveau concept. Un nouveau nom. Marcel. Converged. WPP Open. La liste pourrait continuer. À chaque fois, c'est la même mécanique : une réorganisation interne, une promesse reformulée, un positionnement réinventé.
Et à chaque fois, vous avez besoin d'une carte interne pour comprendre ce qui vient de changer. Vous devez expliquer aux collaborateurs ce qu'ils font vraiment maintenant. Vous devez former les commerciaux sur le nouveau discours de vente. Vous devez justifier auprès des investisseurs pourquoi cette énième itération sera la bonne.
Mais voilà le problème : votre client, lui, ne veut pas apprendre votre organigramme. Il ne veut pas décoder votre stratégie interne. Il a un problème à résoudre, et il cherche un partenaire qui peut le résoudre clairement. Pas un partenaire qui change d'identité tous les deux ans.
Cette instabilité structurelle, je l'ai vue user la crédibilité d'organisations brillantes. Ce n'est pas une question de talent. C'est une question de cohérence perçue.
La vraie faiblesse : quand le message s'effondre
Le problème n'est pas l'expertise. Sincèrement, ce n'est pas ça. Ces organisations embauchent des gens talentueux, elles investissent dans la formation, elles financent les outils. Non, le problème c'est la constance du message.
Une proposition de valeur qui change tous les deux ans, c'est une proposition qui perd sa force. Elle ne s'ancre pas dans l'esprit du marché. Dans un univers où chacun crie « nous faisons du conseil », où chacun se réinvente, la clarté n'est pas un luxe. C'est votre oxygène.
Considérez ceci : un prospect va vous donner trois appels. Peut-être quatre s'il est patient. En trois ou quatre appels, vous devez lui communiquer quelque chose de mémorable, quelque chose de distinct, quelque chose qui tient debout. Si votre proposition change entre l'appel trois et l'appel quatre, vous avez perdu. Si elle a changé depuis six mois, vous ne gagnez pas.
Les cabinets de conseil historiques l'ont compris il y a longtemps. McKinsey, Bain, BCG — chacun a une promesse claire qui remonte à des décennies. Ce ne sont pas les cabinets les plus innovants techniquement. Mais ce sont les plus clairs. Et la clarté, c'est un atout concurrentiel redoutable.
Quand les recrutés deviennent vos critiques les plus honnêtes
J'ai vu arriver des consultants seniors dans ces organisations en transition. Des gens de qualité, avec des parcours impressionnants, venus d'univers où la clarté était la norme. Et leur première frustration n'a rien à voir avec les outils ou les processus internes. C'est beaucoup plus simple et beaucoup plus dommageable : je ne sais pas comment expliquer ce que nous vendons vraiment.
Même en interne.
Ils arrivent au sein de l'organisation, on leur dit « bienvenue chez nous, tu fais du conseil stratégique maintenant », et trois semaines plus tard, ils ne peuvent pas articuler clairement, dans un dîner ou dans une réunion, ce qui différencie leur offre. Ils ne peuvent pas l'expliquer à leurs pairs. Ils ne peuvent certainement pas l'expliquer à un client en prospect.
Si vos propres recrues doivent décoder votre proposition de valeur, comment un prospect extérieur, rencontré trois fois, va-t-il la saisir ? Il ne la saisira pas. Il va s'orienter vers un concurrent qui, certes, n'a peut-être pas votre talent brut, mais qui sait exactement ce qu'il vend et pourquoi.
C'est un signal d'alarme que j'ai appris à reconnaître. Quand les consultants juniors demandent de l'aide pour expliquer leur propre proposition, vous avez un problème qui dépasse la simple communication interne.
Ce qui manque réellement : la constance
La vraie innovation dans ce secteur ne sera pas une nouvelle plateforme technologique. Ce ne sera pas un nouvel organigramme. Ce ne sera pas un nouveau logo ou un nouveau nom de division.
La vraie innovation, c'est une promesse qui tient quatre ans sans être rebrandée. Un énoncé client unique, formulé simplement, qui adresse un besoin réel. Une réponse qui ne change pas parce que quelqu'un à la direction générale a eu une idée en vacances. Une structure qui reste suffisamment stable pour que le marché puisse la reconnaître.
C'est ennuyeux, d'accord. C'est moins sexy qu'une relance spectaculaire. Ce n'est pas le genre d'initiative qui génère des articles de presse parlant de « transformation audacieuse ». Mais c'est ainsi qu'on gagne.
Les organisations qui gagnent dans le conseil stratégique ne sont pas celles qui se réinventent le plus souvent. Ce sont celles qui restent suffisamment fidèles à elles-mêmes pour que les talents, les clients et les partenaires sachent exactement avec qui ils travaillent.
Et c'est probablement la leçon la plus inconfortable pour les grandes agences média qui aspirent à devenir des cabinets de conseil : ce n'est pas votre talent qui vous retiendra. C'est votre stabilité.
